"Жизнь - как коробка шоколадных конфет. Никогда не знаешь, что внутри." - из фильма "Форест Гамп"

 
Home : obtv.info
Маркетинг и продажи: "Казнить нельзя, помиловать" PDF Печать E-mail

 

Маркетинг и продажи: «казнить нельзя, помиловать»
Осипова Елена, организационный консультант
В Дискуссионном клубе  состоялась встреча на тему "Маркетинг и продажи: эффективное взаимодействие".
На встрече собрались сотрудники компаний, которые по роду своей профессиональной деятельности, занимаются маркетингом или/и продажами. Всех участников встречи можно было условно разделить на 3 категории: «сторонники приоритета продаж перед маркетингом», «сторонники приоритета маркетинга перед продажами» и «нейтралитет» (те, кто придерживается позиции необходимости и достаточности определенного объема как маркетинга, так и продаж на том или ином этапе развития любой организации).
Тема эффективного взаимодействия маркетинга и продаж продолжает оставаться актуальной  вот уже около 20 и лет, начиная с конца 80-ых, когда в России стал зарождаться бизнес. С точки зрения системного подхода данная тема имеет 2 равноправных аспекта:
стратегический, концептуальный: маркетинг и продажи как функции внутри любой организации, существующей  на рынке.
структурный: отдел маркетинга и отдел продаж как часть структуры организации, призванной решать бизнес-задачи компании.
В рамках одной встречи обсудить оба эти аспекта в полном объеме не представлялось возможным, поэтому выбор того или иного акцента зависел от интереса и практического бизнес-опыта как докладчиков, так и участников.
Владимир Вечкаев «По своей сути, встреча получилась, но на практике обсуждаемые вопросы оказались достаточно широкими, чтобы можно было за столь короткое время охватить все взгляды на рассматриваемые проблемы».
Маркетинг и продажи: стратегия сотрудничества
О маркетинге и продажах как функциях организации с точки зрения стратегии рассказал Сергей Славинский.
Сергей начал свое выступление с одного  из определений целей бизнеса как «заработать деньги  через удовлетворение потребителей». Уже одно это определение вызвало оживление в зале.
Современные тренды  целеполагания во многих коммерческих российских компаниях не изменились с конца 90-ых годов. Часть руководителей и специалистов уверены, что единственная цель любой компании – финансовая, прибыль, а больше и говорить не о чем. Как раз они и составляют категорию «сторонников «продаж», как основного источника дохода коммерческой организации. Другие менеджеры, интуитивно или после полученного бизнес-образования, начинают осознавать, что цели могут быть как финансовые, так и нефинансовые, что например, можно поступиться краткосрочной прибылью для увеличения доли определенного сегмента рынка. Вторая группа людей представляет сторонников маркетинга как  ведущей функции, определяющей в свою очередь задачи в области продаж.
Сергей Славинский рассказал о своем опыте в области маркетинга: «На растущем рынке легко получить прибыль. Причины роста всегда можно объяснить. Продажи – это сервисная функция, завязанная на логистику, склад и финансовую службу, т.е. на отделы, от которых зависят условия исполнения сделки».
По его мнению, есть две проблемы
проблема рынка – маркетинг и продаж из позиции «наступательного оружия» (легкие победы на растущем рынке) не перешли в «оборонительную». Отдел продаж не хочет лезть в производство, отдел маркетинга не понимает там ничего. Таким образом, продуктом никто не занимается. Продают товары и услуги, которые «есть в наличии у компании», а не продукт, который удовлетворяет потребности клиентов.
непонимание российскими менеджерами функции маркетинга как такового вообще.
Тенденции рынка, так и не исчезнувших с наступлением кризиса, таковы:  экономия как была, так и осталась главным способом многих производственных компаний  сделать продукт привлекательным на рынке.
Сергей привел в пример свой личный опыт в роди потребителя продукта на рынке IT услуг», купившего IT-продукт у одной из компаний. Служба маркетинга в IT-компании работает вроде нормально (сегментировали клиентов). Служба продаж работает хорошо, клиент купил, а  полного продукта, удовлетворяющего все потребности клиента нет. IT-компания денег заработала, а  клиент остался не доволен, т.к. продуктом в данной IT-компании, судя по всему, никто не занимался.
Основная функция маркетинга – это развитие продукта, researching development, инновационная функция, т.е. создать конкурентоспособный продукт. В аналогичных терминах можно сформулировать и основную задачу отдела маркетинга. Авторская позиция докладчика такова: маркетинг на системном уровне – это «образ мышления, идеология компании», а разговоры о том, что важнее: маркетинг или продажи бессмысленны, т.к. главное – это продукт.
Как известно, структура следует за стратегией, а стратегия формируется из целей компании с учетом условий внешней среды.
Поэтому, логично, что для маркетингово - ориентированной стратегии компаний докладчик предложил следующую схему взаимодействия между маркетингом и продажами на структурном уровне, т.е. между отделами.  Маркетинг снабжает производство информацию о том, что необходимо чтобы продукт был конкурентоспособным, а продажи – это основной источник информации для маркетинга. Реклама является каналом донесения информации до клиентов. Планы продаж должен формировать отдел маркетинга, исходя из понимания целевых аудиторий, их потребностей и потенциала (т.е. исходя из емкости рынка). Такая структура реализуется, как правило, в компаниях с дивизиональной структурой, примеры которых можно увидеть на www.E-xecutive в разделе «справочник профессий» в описании различных должностей в отделах маркетинга и продаж.
Сергей Славинский рассказал о 2-х концептуальных подходах реализации маркетинговой функции:
1) клиентский.
В этом случае топ-менеджеры, используя маркетинговое мышление, пытаются найти ответы на вопросы: Где бы заработать денег? Ответ - на клиентах.
А что бы им такое продать? А какие у них потребности?
Таким образом, цель бизнес-функции организации - удовлетворение клиента.
Однако, по опыту Сергея, если такие «клиент-оринтированные» компании успешны, то на определенном этапе развития они переходят на «продуктовую» идеологию. «Такие компании значительно выигрывают, т.к. позиция слежения за лидером,  – однозначно проигрышная, позволяющая быть вторыми третьими, пятыми на рынке, но, не лидерами», - считает Сергей.
Условие не только выживаемости, но и развития компаний – «быть лучшими», т.е. первыми на своем  сегменте рынка, т.е. стать брендом .
2) продуктовый. Базовый вопрос компании: «Что я умею делать лучше, чем другие?». Руководители компании реализуют маркетинговую функцию, исходя из продукта, т.е. создают наиболее конкурентоспособный го продукт в своей категории.
Вопрос привлечения клиентов оказался одним из самых актуальных для аудитории. Кто ответственен за привлечение: продажи или маркетинг?
По мнению Сергея Славинского, основным способом привлечения клиентов на современном рынке является формирование репутации, однако эта тема уже относится к брендингу и выходит за рамки взаимодействия продаж и маркетинга. Было предложено одно из последующих заседаний посвятить теме «брендинг».
Выступление Сергея Славинского вызвало много вопросов, относящихся к практической реализации маркетингового мышления в компаниях. Но, дискуссия была ограничена временными рамками одной встречи.
Владимир Вечкаев. «Сергей Славинский, несмотря на очень интересное представление своей позиции, взаимодействие двух направлений коснулся вскользь: а ведь его взгляд был бы очень интересен с учетом его большого опыта работы в маркетинге».
Андрей Наумов. «Сергей Славинский в своем выступлении сделал акцент на смысле маркетинга как совершенствовании продукта компании, на тенденции ориентации всех лидеры рынка на совершенствование своих продуктов, что и обеспечивает высокую репутацию их брендов».
Границы ответственности и критерии эффективности
В большей степени о взаимодействии маркетинга и продаж на структурном уровне говорили другие докладчики.
О возможных вариантах эффективного взаимодействия между отделами маркетинга и продаж рассказал Николай Сибирев.
Докладчик выделил общее проблемное поле, состоящее в отсутствии понимания каждого из отделов функций другого.  Николай продемонстрировал  эту слабую зону на практике, предложив аудитории сформулировать список основных функций отделов маркетинга и продаж. Даже среди присутствующих мнения разделились, когда слушатели озвучивали видение о том, что же должны делать отделы маркетинга и продаж. Получился дисбаланс: 11 пунктов функций отдела маркетинга и 4 основных функции  отдела продаж, которые определяют основную операционную работу.
Для руководителей, желающих наладить эффективное взаимодействие 2-х отделов – маркетинга и продаж:, были сформулированы основные вопросы,  на которые нужно найти ответ и придти к единому соглашению:
За что несет ответственность отдела маркетинга?
За что несет ответственность отдел продаж?
Каковы критерии эффективности работы отдела продаж?
Что может сделать отдел маркетинга, чтобы повысить эффективность работы отдела продаж?
Что может сделать отдел продаж для того, чтобы отдел маркетинга лучше выполнял свои задачи?
Николай рассмотрел несколько вариантов структуры организации, включающей в том или ином виде маркетинг и продажи. Для каждого варианта он привел основные точки конфликтов и пути их решения. Докладчик предложил 2 наиболее эффективных варианта структур: отдел маркетинга становиться 1) отделу маркетинга поручить функцию развития. В этом случае, отдел продаж подчиняется отделу развития. Тогда отдел продаж будут ресурсами для отдела развития продаж.
2) функцию маркетинга поместить в отдел продаж. В этом случае, руководитель ставит задачу специалисту по маркетингу, и, оперативно управляет своим отделом на основе маркетинговой информации.
В заключении Николай Сибирев предложил 3 варианта решения задачи по эффективному взаимодействию отделов маркетинга и продаж:
1) Интеграция специалиста по маркетингу в отдел продаж, а потом возвращение его в свой отдел к текущим задачам
2) Выделить в компании структуру отвечающую за развитие продаж
3) Функции маркетинга интегрировать в текущую работу менеджеров отдела продаж.
Самым актуальным вопросом в рамках данного выступления оказался вопрос о критериях эффективности продаж?
Были предложены разные варианты, как системные, например, текущий контроль продаж, отчет о встречах, статистика ведения переговоров, ведение схем мотивации за  выполнение плана продаж и т.п. , так и на уровне конкретных показателей, например, относительный показатель «число входящих звонков на число купивших». Однако, в полном объеме обсудить этот вопрос также не представилось возможным из-за регламента. Возможно, таким образом, участники наметили тему для следующих встреч.
Маркетинг для продаж: практика взаимодействия
Об одной из модели организации эффективного взаимодействия между отделами маркетинга и продаж, а также о практике реализации этой технологии рассказали Антон Потапов и Роман Федоров.
С точки зрения Антона Потапова задача маркетинга состоит в формировании стратегии привлечения клиентов и ее реализации через маркетинговые акции. Таким образом, в рамках данной стратегии, основная задача отдела маркетинга – это задача по организации мероприятий для привлечения клиентов в компанию. Все остальные задачи – это зона ответственности отдела продаж. Было предложено измерять эффективность работы отдела маркетинга по числу входящих клиентов.
Докладчик представил модель организации взаимодействия между отделами маркетинга и  продаж, основанную на этапах принятия решения клиентом о покупки, начиная с этапа формирования потребности. Модель называется «цепочка создания ценности для клиента» и состоит из нескольких этапов, включающих тестирование продукта и сервиса бесплатно.  Таким бесплатным тестированием докладчик предложил повышать лояльность клиента и повышать продажи. В этом процессе принятия решения клиентом докладчик предложил выделить этапы принятия решения в качестве зон ответственности отделов маркетинга и продаж. Всех клиентов докладчик предложил разделить на 4 категории по критериям доступности клиента и наличия у ни уже сформированных потребностей. Модель предполагает делать акцент на одной из 4-х категорий, а именно, на той, в которой клиенты доступны для компании и, у них есть актуальная потребность в продукте компании.  Далее модель предполагает стандартный расчет емкости сегмента рынка для расчетов потенциального объема продаж.
Данная модель,  по расчетам авторов, будет эффективно работать в компании, в случае, если 10 % клиентов купят какой-то другой, не основной продукт.
Презентация данной модели вызвала у слушателей много вопросов по поводу возможностей практической реализации в разных отраслях рынка.
Владимир Вечкаев. «Наиболее спорной с точки зрения раскрытия темы получилось выступление Антона Потапова. Исходя из темы его выступления, я ожидал обзор метрик, по которым возможно измерить эффективность работы подразделений маркетинга и продаж. В итоге Антон представил интересную и работающую на практике бизнес-модель, которую использует он и его партнеры и измеримость данного решения».
Подводя итоги выступлению, можно сказать, что в докладе была представлена модель отладки бизнес-процессов компании на основе этапов принятия решения клиентом  о покупке, за счет чего и налаживается более эффективное взаимодействие между отделами маркетинга и продаж. Предложенный вариант разделения зон ответственности маркетинга и продаж, а также критерии оценки работы отдела маркетинга по числу входящих клиентов предполагает понимание компанией своей основной бизнес-функции на рынке как продажи, откуда следует стратегическая ориентация компании на продажи, а также понимание функции маркетинга как обслуживающей продажи.  Данную модель целесообразно использовать на начальных стадиях развития компании либо применять для определенного продукта на узком сегменте растущего рынка с учетом условий внешней  среды.
Об успешной практике внедрения представленной модели «цепочка создания ценности для клиента» на примере российского филиала одной из германской компании рассказал Роман Федоров. В данной компании Роман наладил оперативный учет всех движений клиентов, как воспользовавшихся «бесплатным тестированием», так и уже совершивших покупки.  Такой учет и мониторинг результатов позволяет реализовывать стратегию привлечения клиентов за счет маркетинговых акций и отслеживать эффективность этих акций в краткосрочный период.
Подводя итоги встречи можно сказать, что эффективная работа любого из отделов организации, а также их взаимодействие достигается структурным способом, т.е. через формализацию обязанностей, ответственности, прав и полномочий указанных отделов. Однако, первичным этапом является стратегия, а структура как инструмент реализации стратегии только лишь следует за ней. Поэтому, конкретные варианты организации эффективного взаимодействия отделом маркетинга и продаж, зоны из ответственности и полномочий а также критерии эффективности их работы  будут зависеть от того, какой идеологии стратегии придерживаются руководители компании: ориентация на краткосрочную прибыль (продажи), ориентация на долгосрочные цели (маркетинг), в рамках которой возможна как клиент-направленная так и продуктовая стратегия.
По мнению Андрея Наумова, третье заседание Дискуссионного Клуба прошло в деловой дружественной обстановке с активным участием слушателей, которые задавали свои вопросы докладчикам по ходу их выступлений.
Андрей Наумов. «Доклады были довольно интересные и вызвали много вопросов по ходу выступления докладчиков».
Владимир Вечкаев. «Дискуссионный клуб с каждой новой встречей обретает свою форму и становиться по настоящему дискуссионным. В этот раз между выступающими и залом получился диалог и живое общение со слушателями принесло, на мой взгляд, то ради чего большинство участников ожидает от этих встреч – возможность обменяться опытом, обсудить свои бизнес-решения с коллегами».

Автор: Осипова Елена, организационный консультант

В Дискуссионном клубе  состоялась встреча на тему "Маркетинг и продажи: эффективное взаимодействие".

На встрече собрались сотрудники компаний, которые по роду своей профессиональной деятельности, занимаются маркетингом или/и продажами. Всех участников встречи можно было условно разделить на 3 категории: «сторонники приоритета продаж перед маркетингом», «сторонники приоритета маркетинга перед продажами» и «нейтралитет» (те, кто придерживается позиции необходимости и достаточности определенного объема как маркетинга, так и продаж на том или ином этапе развития любой организации).

Тема эффективного взаимодействия маркетинга и продаж продолжает оставаться актуальной  вот уже около 20 и лет, начиная с конца 80-ых, когда в России стал зарождаться бизнес. С точки зрения системного подхода данная тема имеет 2 равноправных аспекта:

 

  • стратегический, концептуальный: маркетинг и продажи как функции внутри любой организации, существующей  на рынке.
  • структурный: отдел маркетинга и отдел продаж как часть структуры организации, призванной решать бизнес-задачи компании.

 

В рамках одной встречи обсудить оба эти аспекта в полном объеме не представлялось возможным, поэтому выбор того или иного акцента зависел от интереса и практического бизнес-опыта как докладчиков, так и участников.

Владимир Вечкаев «По своей сути, встреча получилась, но на практике обсуждаемые вопросы оказались достаточно широкими, чтобы можно было за столь короткое время охватить все взгляды на рассматриваемые проблемы».

Маркетинг и продажи: стратегия сотрудничества

О маркетинге и продажах как функциях организации с точки зрения стратегии рассказал Сергей Славинский.

Сергей начал свое выступление с одного  из определений целей бизнеса как «заработать деньги  через удовлетворение потребителей». Уже одно это определение вызвало оживление в зале.

Современные тренды  целеполагания во многих коммерческих российских компаниях не изменились с конца 90-ых годов. Часть руководителей и специалистов уверены, что единственная цель любой компании – финансовая, прибыль, а больше и говорить не о чем. Как раз они и составляют категорию «сторонников «продаж», как основного источника дохода коммерческой организации. Другие менеджеры, интуитивно или после полученного бизнес-образования, начинают осознавать, что цели могут быть как финансовые, так и нефинансовые, что например, можно поступиться краткосрочной прибылью для увеличения доли определенного сегмента рынка. Вторая группа людей представляет сторонников маркетинга как  ведущей функции, определяющей в свою очередь задачи в области продаж.

Сергей Славинский рассказал о своем опыте в области маркетинга: «На растущем рынке легко получить прибыль. Причины роста всегда можно объяснить. Продажи – это сервисная функция, завязанная на логистику, склад и финансовую службу, т.е. на отделы, от которых зависят условия исполнения сделки».

По его мнению, есть две проблемы

проблема рынка – маркетинг и продаж из позиции «наступательного оружия» (легкие победы на растущем рынке) не перешли в «оборонительную». Отдел продаж не хочет лезть в производство, отдел маркетинга не понимает там ничего. Таким образом, продуктом никто не занимается. Продают товары и услуги, которые «есть в наличии у компании», а не продукт, который удовлетворяет потребности клиентов.

непонимание российскими менеджерами функции маркетинга как такового вообще.

Тенденции рынка, так и не исчезнувших с наступлением кризиса, таковы:  экономия как была, так и осталась главным способом многих производственных компаний  сделать продукт привлекательным на рынке.

Сергей привел в пример свой личный опыт в роди потребителя продукта на рынке IT услуг», купившего IT-продукт у одной из компаний. Служба маркетинга в IT-компании работает вроде нормально (сегментировали клиентов). Служба продаж работает хорошо, клиент купил, а  полного продукта, удовлетворяющего все потребности клиента нет. IT-компания денег заработала, а  клиент остался не доволен, т.к. продуктом в данной IT-компании, судя по всему, никто не занимался.

Основная функция маркетинга – это развитие продукта, researching development, инновационная функция, т.е. создать конкурентоспособный продукт. В аналогичных терминах можно сформулировать и основную задачу отдела маркетинга. Авторская позиция докладчика такова: маркетинг на системном уровне – это «образ мышления, идеология компании», а разговоры о том, что важнее: маркетинг или продажи бессмысленны, т.к. главное – это продукт.

Как известно, структура следует за стратегией, а стратегия формируется из целей компании с учетом условий внешней среды.

Поэтому, логично, что для маркетингово - ориентированной стратегии компаний докладчик предложил следующую схему взаимодействия между маркетингом и продажами на структурном уровне, т.е. между отделами.  Маркетинг снабжает производство информацию о том, что необходимо чтобы продукт был конкурентоспособным, а продажи – это основной источник информации для маркетинга. Реклама является каналом донесения информации до клиентов. Планы продаж должен формировать отдел маркетинга, исходя из понимания целевых аудиторий, их потребностей и потенциала (т.е. исходя из емкости рынка). Такая структура реализуется, как правило, в компаниях с дивизиональной структурой, примеры которых можно увидеть на www.E-xecutive в разделе «справочник профессий» в описании различных должностей в отделах маркетинга и продаж.

Сергей Славинский рассказал о 2-х концептуальных подходах реализации маркетинговой функции:

1) клиентский.

В этом случае топ-менеджеры, используя маркетинговое мышление, пытаются найти ответы на вопросы: Где бы заработать денег? Ответ - на клиентах.

А что бы им такое продать? А какие у них потребности?

Таким образом, цель бизнес-функции организации - удовлетворение клиента.

Однако, по опыту Сергея, если такие «клиент-оринтированные» компании успешны, то на определенном этапе развития они переходят на «продуктовую» идеологию. «Такие компании значительно выигрывают, т.к. позиция слежения за лидером,  – однозначно проигрышная, позволяющая быть вторыми третьими, пятыми на рынке, но, не лидерами», - считает Сергей.

Условие не только выживаемости, но и развития компаний – «быть лучшими», т.е. первыми на своем  сегменте рынка, т.е. стать брендом .

2) продуктовый. Базовый вопрос компании: «Что я умею делать лучше, чем другие?». Руководители компании реализуют маркетинговую функцию, исходя из продукта, т.е. создают наиболее конкурентоспособный го продукт в своей категории.

Вопрос привлечения клиентов оказался одним из самых актуальных для аудитории. Кто ответственен за привлечение: продажи или маркетинг?

По мнению Сергея Славинского, основным способом привлечения клиентов на современном рынке является формирование репутации, однако эта тема уже относится к брендингу и выходит за рамки взаимодействия продаж и маркетинга. Было предложено одно из последующих заседаний посвятить теме «брендинг».

Выступление Сергея Славинского вызвало много вопросов, относящихся к практической реализации маркетингового мышления в компаниях. Но, дискуссия была ограничена временными рамками одной встречи.

Владимир Вечкаев. «Сергей Славинский, несмотря на очень интересное представление своей позиции, взаимодействие двух направлений коснулся вскользь: а ведь его взгляд был бы очень интересен с учетом его большого опыта работы в маркетинге».

Андрей Наумов. «Сергей Славинский в своем выступлении сделал акцент на смысле маркетинга как совершенствовании продукта компании, на тенденции ориентации всех лидеры рынка на совершенствование своих продуктов, что и обеспечивает высокую репутацию их брендов».

Границы ответственности и критерии эффективности

В большей степени о взаимодействии маркетинга и продаж на структурном уровне говорили другие докладчики.

О возможных вариантах эффективного взаимодействия между отделами маркетинга и продаж рассказал Николай Сибирев.

Докладчик выделил общее проблемное поле, состоящее в отсутствии понимания каждого из отделов функций другого.  Николай продемонстрировал  эту слабую зону на практике, предложив аудитории сформулировать список основных функций отделов маркетинга и продаж. Даже среди присутствующих мнения разделились, когда слушатели озвучивали видение о том, что же должны делать отделы маркетинга и продаж. Получился дисбаланс: 11 пунктов функций отдела маркетинга и 4 основных функции  отдела продаж, которые определяют основную операционную работу.

Для руководителей, желающих наладить эффективное взаимодействие 2-х отделов – маркетинга и продаж:, были сформулированы основные вопросы,  на которые нужно найти ответ и придти к единому соглашению:

За что несет ответственность отдела маркетинга?

За что несет ответственность отдел продаж?

Каковы критерии эффективности работы отдела продаж?

Что может сделать отдел маркетинга, чтобы повысить эффективность работы отдела продаж?

Что может сделать отдел продаж для того, чтобы отдел маркетинга лучше выполнял свои задачи?

Николай рассмотрел несколько вариантов структуры организации, включающей в том или ином виде маркетинг и продажи. Для каждого варианта он привел основные точки конфликтов и пути их решения. Докладчик предложил 2 наиболее эффективных варианта структур: отдел маркетинга становиться 1) отделу маркетинга поручить функцию развития. В этом случае, отдел продаж подчиняется отделу развития. Тогда отдел продаж будут ресурсами для отдела развития продаж.

2) функцию маркетинга поместить в отдел продаж. В этом случае, руководитель ставит задачу специалисту по маркетингу, и, оперативно управляет своим отделом на основе маркетинговой информации.

В заключении Николай Сибирев предложил 3 варианта решения задачи по эффективному взаимодействию отделов маркетинга и продаж:

1) Интеграция специалиста по маркетингу в отдел продаж, а потом возвращение его в свой отдел к текущим задачам

2) Выделить в компании структуру отвечающую за развитие продаж

3) Функции маркетинга интегрировать в текущую работу менеджеров отдела продаж.

Самым актуальным вопросом в рамках данного выступления оказался вопрос о критериях эффективности продаж?

Были предложены разные варианты, как системные, например, текущий контроль продаж, отчет о встречах, статистика ведения переговоров, ведение схем мотивации за  выполнение плана продаж и т.п. , так и на уровне конкретных показателей, например, относительный показатель «число входящих звонков на число купивших». Однако, в полном объеме обсудить этот вопрос также не представилось возможным из-за регламента. Возможно, таким образом, участники наметили тему для следующих встреч.

Маркетинг для продаж: практика взаимодействия

Об одной из модели организации эффективного взаимодействия между отделами маркетинга и продаж, а также о практике реализации этой технологии рассказали Антон Потапов и Роман Федоров.

С точки зрения Антона Потапова задача маркетинга состоит в формировании стратегии привлечения клиентов и ее реализации через маркетинговые акции. Таким образом, в рамках данной стратегии, основная задача отдела маркетинга – это задача по организации мероприятий для привлечения клиентов в компанию. Все остальные задачи – это зона ответственности отдела продаж. Было предложено измерять эффективность работы отдела маркетинга по числу входящих клиентов.

Докладчик представил модель организации взаимодействия между отделами маркетинга и  продаж, основанную на этапах принятия решения клиентом о покупки, начиная с этапа формирования потребности. Модель называется «цепочка создания ценности для клиента» и состоит из нескольких этапов, включающих тестирование продукта и сервиса бесплатно.  Таким бесплатным тестированием докладчик предложил повышать лояльность клиента и повышать продажи. В этом процессе принятия решения клиентом докладчик предложил выделить этапы принятия решения в качестве зон ответственности отделов маркетинга и продаж. Всех клиентов докладчик предложил разделить на 4 категории по критериям доступности клиента и наличия у ни уже сформированных потребностей. Модель предполагает делать акцент на одной из 4-х категорий, а именно, на той, в которой клиенты доступны для компании и, у них есть актуальная потребность в продукте компании.  Далее модель предполагает стандартный расчет емкости сегмента рынка для расчетов потенциального объема продаж.

Данная модель,  по расчетам авторов, будет эффективно работать в компании, в случае, если 10 % клиентов купят какой-то другой, не основной продукт.

Презентация данной модели вызвала у слушателей много вопросов по поводу возможностей практической реализации в разных отраслях рынка.

Владимир Вечкаев. «Наиболее спорной с точки зрения раскрытия темы получилось выступление Антона Потапова. Исходя из темы его выступления, я ожидал обзор метрик, по которым возможно измерить эффективность работы подразделений маркетинга и продаж. В итоге Антон представил интересную и работающую на практике бизнес-модель, которую использует он и его партнеры и измеримость данного решения».

Подводя итоги выступлению, можно сказать, что в докладе была представлена модель отладки бизнес-процессов компании на основе этапов принятия решения клиентом  о покупке, за счет чего и налаживается более эффективное взаимодействие между отделами маркетинга и продаж. Предложенный вариант разделения зон ответственности маркетинга и продаж, а также критерии оценки работы отдела маркетинга по числу входящих клиентов предполагает понимание компанией своей основной бизнес-функции на рынке как продажи, откуда следует стратегическая ориентация компании на продажи, а также понимание функции маркетинга как обслуживающей продажи.  Данную модель целесообразно использовать на начальных стадиях развития компании либо применять для определенного продукта на узком сегменте растущего рынка с учетом условий внешней  среды.

Об успешной практике внедрения представленной модели «цепочка создания ценности для клиента» на примере российского филиала одной из германской компании рассказал Роман Федоров. В данной компании Роман наладил оперативный учет всех движений клиентов, как воспользовавшихся «бесплатным тестированием», так и уже совершивших покупки.  Такой учет и мониторинг результатов позволяет реализовывать стратегию привлечения клиентов за счет маркетинговых акций и отслеживать эффективность этих акций в краткосрочный период.

Подводя итоги встречи можно сказать, что эффективная работа любого из отделов организации, а также их взаимодействие достигается структурным способом, т.е. через формализацию обязанностей, ответственности, прав и полномочий указанных отделов. Однако, первичным этапом является стратегия, а структура как инструмент реализации стратегии только лишь следует за ней. Поэтому, конкретные варианты организации эффективного взаимодействия отделом маркетинга и продаж, зоны из ответственности и полномочий а также критерии эффективности их работы  будут зависеть от того, какой идеологии стратегии придерживаются руководители компании: ориентация на краткосрочную прибыль (продажи), ориентация на долгосрочные цели (маркетинг), в рамках которой возможна как клиент-направленная так и продуктовая стратегия.

По мнению Андрея Наумова, третье заседание Дискуссионного Клуба прошло в деловой дружественной обстановке с активным участием слушателей, которые задавали свои вопросы докладчикам по ходу их выступлений.

Андрей Наумов. «Доклады были довольно интересные и вызвали много вопросов по ходу выступления докладчиков».

Владимир Вечкаев. «Дискуссионный клуб с каждой новой встречей обретает свою форму и становиться по настоящему дискуссионным. В этот раз между выступающими и залом получился диалог и живое общение со слушателями принесло, на мой взгляд, то ради чего большинство участников ожидает от этих встреч – возможность обменяться опытом, обсудить свои бизнес-решения с коллегами».